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合伙人制度和股权设计有什么不同?

2019-12-27


企业先把员工发展成合伙人,就如同谈恋爱一样。恋爱时男方经常给女方画饼,女方此时持有虚股。


谈了一段时间之后,双方感觉良好,决定注册结婚,注册结婚就是让合伙人注册成为实股股东。


1从大汉公司到大蜀公司

先来看一个案例。


大汉公司由刘备、曹操和孙权三个股东构成,持股比例分别是30%、40%和30%,注册资金为1000万。


其中,刘备为法定代表人兼董事长,曹操为董事兼总经理,孙权为董事兼副总经理。


因为三个股东都有当老大的潜质,Z近公司为了进军房地产多元化发展还是固守传统制造业而争论不休,在公司经营战略选择上,刘备与孙权组成一致行动人,而曹操经常在股东会上行使否决权。刘备虽贵为公司的法定代表人也束手无策。


一天,股东会讨论是否引进关羽、张飞作为股东,拟出让股份20%,但前提是同比例稀释各自的股份,其中曹操由原来的40%稀释到32%,失去一票否决权(33.4%)。


对此,曹操否决此议案,台面上的理由是不知道关张两人的人品与能力如何,何况又是刘备与孙权引进的;建议先从合伙人开始,只享受公司超额利润的分红,时机成熟时再转成股东。


于是,他们三者的友谊之船说翻就翻,分裂成三家公司,刘备选择成都试点互联网金融,孙权在杭州做电商,曹操开始在郑州涉足房地产业务。


同年,刘备成立了大蜀公司,有了大汉公司的经验教训后,他决定自己持股比例为80%,其妻子20%。经过两年的发展,新的公司业务蒸蒸日上,但他也逐渐感觉到力不从心。


于是引进关羽、张飞之事又提上刘备的工作日程,同时他猛然想起来曹操的反对理由,即先做合伙人再做股东的方案,顿时有一种醍醐灌顶的感觉,原来曹操真是一个聪明人。


刘备与关张二人约定,先以合伙人身份进入大蜀公司,不需要他们出资而享有公司年净利润的25%,即只有分红权,没有投票权。


刘备许诺假如他们业绩达标,且与公司的价值观高度一致,2年后就转成公司的注册股东,关羽和张飞持股比例分别为13%和9%,股份来源为刘备出让10%,其妻子让渡12%。


届时,大蜀公司将建立职业经理人制度,其妻子也将逐渐退出公司。


通过以上案例,我们知道了股权设计与合伙人制度设计是两种不同的人才激励模式。


2先合伙再合股


但在现实生活中,大家一说到合伙人制度设计就会马上联想到股权设计。其实两者有很大区别。


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合伙人与股权的区别

 

企业为规避风险考虑,可以先把员工发展成合伙人,如同男女谈恋爱样,经过一段时间磨合,双方感觉不错,这时同居就是瓜熟蒂落的事情了。


男女双方在同居过程中,男方经常给女方画饼,海誓山盟,就像虚股一样,只有名义上的占有,而无法律上的保障。


男女双方经过一段时间同居后,感觉彼此人生观和价值观趋同,于是选择黄道吉日去登记结婚了。


如果把一个家庭比喻成一家企业,结婚就等同于成为注册股(实股)股东,其权利与义务均受法律保护。


婚后通常女方保管双方的结婚证,同时男方主动把工资卡交给女方,这就是现实版的股权代持。

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 合伙人成为股东的历程

 

如此操作,企业进退自如,风险将至Z小。

 

3永辉超市的合伙人制度的思考


2012年,永辉超市对一线员工实行合伙人制度,经过3年的运营,永辉看到了合伙人制度对企业管理的改善。


2014年,永辉员工人均工资从2309元增加到2623元,增加了14%;日均人员工资从1610元提高到1918元,上涨了19%;而离职率从6.83%降低到4.37%。


尽管在一个阶段,永辉的合伙人制度提高了员工的工作积极性、提升了业绩、降低了损耗、减少了离职率,但其可持续性还有待时间的考验。


例如,有些超市可能位置不是很好,或者业绩本来就比较稳定,创增量就比较难,所以设定的业绩目标未能达成,就无法成为合伙人。


但这种方式似乎治标不治本,而且随着门店运营的日益成熟,越来越多超市的业绩增长空间有限,合伙人制又该何去何从?


不难发现,超市业绩的增长Z后还是要归结于对供应链的打造,而永辉超市在这方面一直走在前列。


永辉先后与牛奶国际和京东合作,同时又入股中百集团和联华超市,积极发动“多边外交”实行联合采购,极大地降低了采购成本,为业绩的提升打下了基础。


因此,永辉的管理层清醒地认识到合伙人制度只是一种有效的激励工具,它不是万 能的。


总之,要将合伙人制度放在超市业态总体的大变革上,主要通过外部突破,才能创造更大的价值增量。只有这样,合伙人制度才有未来。


4合伙人制度不是万 能的


合伙人制度是企业激励的顶层设计,是激励的工具和手段,而企业的目标是业绩的提升和经营战略目标的达成。


当一家企业业绩不佳,走下坡路时,看似合理的合伙人制度也很难落地,所谓巧妇难为无米之炊!


按照这样的逻辑,我们知道永辉超市供应链的打造是其经营战略的个重要环节。


因此,任何制度都要服从于经营战略这个大局,合伙人制度概莫能外。


企业的经营战略与合伙人制度的关系可以看成道与术的关系,道是眼光,大局观,是战略;术是手脚,实务论,是战术。


道统领术,术服务并服从于道:在得道、循道的前提下讲究术,道需要也离不开术的具体操作和落实。


合伙人制度不是万 能的,首先不适合国企,因为拿出净利润或超额利润分给员工是被禁止的,是国有资产流失的嫌疑,除非国资委认可。


其次不适合天花板企业。天花板企业处于衰退期,企业只能转型或者关闭,企业在这个时候推出合伙人制度,一是转嫁经营风险,纯属耍流氓,二来员工也不会买单。      

 

5一个失败的合伙人方案


杭州某经营节能灯的连锁企业遭遇线上电商的强烈冲击,员工动力不足,公司业绩增长乏力。


老板赵总学习了合伙人制度的课程后,制定了合伙人方案如下:


1.合伙人不需投入合伙金,各门店超额利润30%归员工。


2.合伙人分红分三年进行,每年比例分别是50%、30%和20%。


方案公布后,应者寥寥。赵总一脸茫然,问咨询老师,老师与他企业的中高层、员工深入沟通后,发现几个问题:


1.企业的战略定位不清。线上电商是未来的发展趋势,线下实体店的毛利率不断下降,企业销售额与净利润与去年相比分别下滑37%和26%,员工看不到企业前景。


2.实施的时间不宜。合伙人制度需要企业的盈利能力支撑。在沟通中大部分员工反映如果能完成今年业绩目标的80%已是尽了非常大的努力,更不用说要完成超额利润了,而合伙人分红的基础是超额利润。


大家认为这个时候实施合伙人制度不太适宜,等企业业绩转好时实施比较合适。


因此,合伙人制度不是万 能的。它是一个系统化的工程,需要与企业文化、经营战略、公司治理、薪酬体系、绩效考核相结合,才能真正落地。


企业引入和实施合伙人制度还需要根据企业实际情况慎重考虑、科学规划。



文章摘自《合伙人制度——有效激励而不失控制权是怎样实现的》一书


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老板必须通过人来成就事,并透过事来打造和成就更多人。

——张天耀语录


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